Former 85 000 collaborateurs pour devenir une entreprise de BeautyTech
Partager l’article
Leader mondial du marché des produits cosmétiques, L’Oréal se démarque aussi par son usage des nouvelles technologies. Fort de 85,000 collaborateurs à travers le monde, le groupe a posé dès 2018 son ambition de se transformer en entreprise de Beauty Tech.
Derrière cette mission, un objectif clairement identifié : s’appuyer sur la technologie pour offrir des produits connectés et augmentés, enrichis de services ultra-personnalisés.
Enjeu stratégique positionné au cœur de cette initiative, la formation joue un rôle majeur pour aider L’Oréal à asseoir ses nouvelles ambitions.
Anouk Nawfal, Chief Human Resources Officer Beauty Tech chez L’Oréal, revient sur ce qu’implique une telle transformation :
Découvrez comment L’Oréal a amorcé et mené pas à pas sa transformation, pour accompagner un projet ambitieux : devenir leader de la #BeautyTech.
Passer à l’ère de la Beauty Tech : comment L’Oréal opère sa transformation numérique
L’heure est à la transformation des industries. Finance, médias, éducation… Des entreprises de nombreux secteurs d’activité ont déjà pris le virage du numérique, intégrant les technologies dans leur modèle économique. Et au sein de ce changement massif, l’univers de la beauté n’est pas en reste.
Pour L’Oréal, créer la beauté du futur revient à intégrer la dimension technologique dans ses activités. Comme le précise Anouk Nawfal, cette transformation repose sur trois piliers essentiels :
créer une beauté plus inclusive. L’Oréal combine ses connaissances scientifiques reconnues à la force de l'intelligence artificielle, afin de proposer à ses consommateurs des services ultra-personnalisés, beaucoup plus adaptés à chaque consommateur et ainsi plus inclusifs ;
répondre aux nouvelles exigences des clients en mettant plus de transparence et de durabilité dans le choix et le sourcing des matières premières ;
par la même occasion, créer une entreprise plus apprenante, plus agile et plus créative.
Ainsi, la technologie est utilisée comme un moteur à tous les niveaux de la transformation de l’organisation, allant de ses produits jusqu’à sa culture de travail et son ADN.
Faire évoluer les compétences des collaborateurs, pour tirer parti de la technologie et de la data à l’échelle
Aujourd’hui, la transformation numérique de L’Oréal se mène sur plusieurs fronts, comme le révèle le périmètre d’action d’Anouk Nawfal. En effet, elle porte au sein du groupe deux casquettes. La première, opérationnelle, est celle de DRH pour les populations tech et data de L’Oréal, soit 3,000 collaborateurs. La seconde consiste à mener la transformation à l'échelle des 85,000 collaborateurs du groupe.
Et ainsi, comme l’explique Anouk, il y a donc deux profils de collaborateurs distincts à considérer lorsque l’on parle de compétences ou de transformation. En conséquent, il existe aussi deux types de besoins spécifiques à chaque profil de collaborateur :
les experts tech et data. Pour L’Oréal, le besoin est de maintenir ces derniers à la pointe de leur expertise, qui se renouvelle en permanence ;
l'ensemble des collaborateurs chez L'Oréal. Pour ces derniers, le groupe ambitionne de diffuser un minimum de connaissances sur tous les concepts liés à la technologie et à la data.
“La Tech et la Data changent radicalement les manières dont nos collaborateurs travaillent et interagissent les uns avec les autres. Il est impératif qu’ils développent tous des compétences sur ces sujets.”
Les piliers du changement de culture
Au-delà de la segmentation des collaborateurs et de l’identification de compétences nécessaires, il est aussi nécessaire de diffuser une culture reposant sur la data et la technologie au sein du groupe. Pour Anouk Nawfal, cela passe par plusieurs éléments :
“Dans toute transformation, il y a la question du mindset. Il faut créer un environnement propice au développement d’un état d’esprit de test and learn. Il y a aussi le fait d’être plus analytiques, data-driven, plus focalisés sur nos consommateurs. Nous devons aller vers des modes de travail plus agiles, plus fluides, plus transverses. Le véritable enjeu c’est d’infuser cela partout dans l’organisation. ”
Le groupe L’Oréal a identifié 5 grands piliers de compétences transverses à l'ensemble du groupe, qui contribuent à y distiller ce tech mindset :
l'Agile, qui impacte les modes de travail ;
le design thinking, pour développer une vraie “consumer centricity” ;
la data, et plus précisément le contexte de son usage chez L'Oréal ;
la cybersécurité et les comportements à adopter pour assurer la sécurité du Groupe ;
le développement durable dans la tech, pour comprendre quel peut être l'impact écologique dans l'utilisation des outils numériques.
Et pour y arriver, la première chose est de faire comprendre aux collaborateurs quels sont les enjeux profonds de la transformation. Pour L’Oréal, l’ambition Beauty Tech a été associée très tôt au top management, afin de les accompagner sur ce nouveau positionnement stratégique du groupe. Cependant, pour que la culture soit réellement adoptée par tous, les initiatives ne peuvent pas se cantonner aux managers et responsables d’équipes.
“Il faut essayer de créer un maximum de relais un peu partout dans l’organisation pour que les messages liés à la transformation se diffusent. Nous avons créé des communautés d’ambassadeurs et des champions pour nous aider à les porter et les diffuser partout, à un niveau granulaire dans le Groupe. ”
S’appuyer sur la formation pour diffuser une culture de la data et de la technologie
Identifier le meilleur contenu de formation pour ses collaborateurs
Afin de maintenir son leadership et d’opérer une transformation réussie, le groupe L’Oréal n’a pas hésité à miser sur la formation.
“La connaissance et les compétences sont un élément de compétitivité aujourd’hui, particulièrement dans l’environnement concurrentiel des talents de la tech et de la data. ”
Alors, pour s’assurer d’accompagner tous ses collaborateurs dans une démarche de transformation, l’Oréal a construit une offre en plusieurs étapes :
la première consistait à fixer un objectif en termes de besoin: quelle compétence, pour qui et à quel niveau d’expertise ;
la seconde, quant à elle, était d’aller chercher sur le marché de la formation du contenu pointu pour chaque ‘brique’ pédagogique identifiée.
C’est dans ce contexte que le groupe L’Oréal et OpenClassrooms ont débuté leur partenariat, en lançant une formation pilote sur l’Agile, qui a connu un grand succès auprès des collaborateurs.
Par la suite, Anouk Nawfal et ses équipes ont effectué un travail de curation de contenus de formation, afin de sélectionner les modules les plus pertinents vis-à-vis de ses objectifs et des besoins de ses collaborateurs. Et bien sûr, en parallèle de la partie théorique des formations, ces derniers ont également eu accès à l’accompagnement de mentors, le mentorat étant la pierre angulaire de la pédagogie OpenClassrooms.
“Ce qui nous a intéressés dans l’offre d’OpenClassrooms, c’est notamment (et particulièrement pour nos experts tech et data) l’accompagnement de nos collaborateurs par des mentors. Cela leur permet, dans le cadre d’un parcours long et dense, de faire l’expérience d’un cycle complet d’apprentissage, mais aussi de mise en pratique, accompagnés par des experts reconnus qui sont choisis et sélectionnés avec soin.”
Développer une ingénierie pédagogique et des KPIs adaptés
Outre la sélection de contenus de formation adaptés, le choix de l’ingénierie pédagogique est une des clés du succès de l’accompagnement des collaborateurs selon Anouk Nawfal.
Savoir quels profils apprennent mieux en présentiel ou en ligne, si la formation doit être délivrée en grands morceaux ou au format “snacking”, sur une période longue plutôt que courte, ou encore par des pairs plutôt que par des exécutifs… Toutes ces questions rythment la conception de chaque formation offerte par L’Oréal à ses collaborateurs.
“Pour nous, ce qui est important, c’est d’avoir des manières de former qui soient différenciantes. Nous souhaitons faire en sorte qu’un collaborateur donné ait non seulement accès au contenu le plus adapté, mais qu’il ait aussi le choix de la meilleure façon de se former. ”
Et bien évidemment, en tant qu’entreprise data centric, L’Oréal mesure les résultats de chaque initiative. Selon Anouk Nawfal, qui récolte les retours des collaborateurs via des assessments, le niveau de satisfaction vis-à-vis des actions de formation est aujourd’hui de 8,7 sur 10.
Outre le NPS, deux autres métriques sont suivies de près :
le drop out, c'est-à-dire le nombre de collaborateurs qui commencent un cours sans le terminer ;
les performances de visionnage de chaque contenu, afin d’identifier les plus performants et de les pousser aux collaborateurs.
Par ailleurs, le groupe L’Oréal ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. Au programme pour la suite ? Continuer d'abord à enrichir le catalogue de formation des collaborateurs afin de donner toujours plus d’amplitude à la transformation du groupe. Mais aussi, développer des outils pour mesurer l’impact de la formation à l’échelle de l’organisation.
