De l'alternance au CDI : 4 piliers pour sécuriser vos talents
Partager l’article
L'alternance est un succès plébiscité : 90 % des entreprises se déclarent satisfaites du dispositif. Pourtant, ce succès masque un paradoxe coûteux. Sur le marché global, les entreprises font face à une volatilité record : près d'un jeune actif sur deux quitte son premier emploi moins d'un an après son embauche.
Cette fuite des talents est d'autant plus frustrante que la volonté de retenir est là : jusqu'à 92 % des entreprises proposent un CDI à leurs alternants. Le problème n'est donc pas la volonté, mais le processus. Les entreprises investissent pour former ces talents mais échouent à les retenir faute de structure de conversion.
La conversion en CDI n'est plus une option, c'est un impératif de gestion des talents. Ce guide est destiné aux décideurs et managers pour structurer un processus qui maximise le retour sur investissement, basé sur quatre piliers : le ROI stratégique, l'évaluation objective, la projection de carrière et la proposition de valeur juste.
1. L'arbitrage financier : le « coût de l'omission »
La décision de convertir un alternant est, avant tout, un arbitrage financier. Laisser partir un alternant performant pour recruter un junior externe est une erreur de calcul stratégique. C'est ce que l'on peut appeler le « coût de l'omission ».
c'est-à-dire le coût de recruter un junior externe après avoir laissé partir son alternant — est composé de coûts directs et de risques financiers majeurs. L'échec d'un recrutement externe représente le risque principal. Une erreur de casting génère un coût considérable qui inclut non seulement les frais directs (sourcing, formation) mais aussi les coûts cachés : le temps managérial perdu, la baisse de productivité de l'équipe, et les retards de projet.
Même un recrutement externe réussi engage des frais significatifs que la conversion interne annule :
coûts de sourcing : ils incluent les frais d'agence, les abonnements aux plateformes et le temps consacré par les équipes RH et les managers aux entretiens.
coûts d'intégration (onboarding) : un nouveau collaborateur externe nécessite un investissement matériel (équipement, licences) et humain (temps de formation manager/RH) important.
À l'inverse, le « coût de la conversion » est marginal. L'investissement principal en formation a déjà été consenti. Les coûts d'intégration sont nuls : l'alternant est déjà équipé, connaît les outils, les process et la culture.
Comme le souligne une analyse de Welcome to the Jungle, le recrutement s'apparente au scouting sportif : il faut réduire la probabilité d'échec. L'alternance, d'une durée d'un à trois ans, est la période de scouting la plus fiable du marché. Ne pas convertir un alternant performant équivaut à ignorer le talent que l'on a vu jouer sur son propre terrain, pour choisir de recruter un inconnu en ne se basant que sur ses statistiques, et en acceptant un risque financier et opérationnel maximal.
2. L'argument stratégique : la rétention comme logique économique
Au-delà des coûts, la Harvard Business School (HBS), dans son analyse de la pénurie de talents « Building from the Bottom Up », exhorte les entreprises à abandonner leur « vieux manuel » qui consiste à chercher systématiquement des solutions externes.
L’analyse de HBS souligne qu’un turnover élevé est un gaspillage de ressources, rappelant que « la façon la plus simple de pourvoir un poste est de garder la personne qui l'occupe ». Ce principe s'applique parfaitement à l'alternant : c'est un employé interne qui possède déjà la connaissance des processus et la crédibilité au sein de l'équipe. Le former pendant deux ans pour le laisser partir est une aberration économique.
La conversion devient ainsi la stratégie de gestion des effectifs la plus rationnelle. Elle assure la continuité de l'activité, réduit les coûts de friction et sécurise le vivier de compétences de l'entreprise.
3. L'évaluation objective : de l'intuition à la « skills matrix »
L'entretien de fin d'alternance n'est pas un bilan administratif , c'est un acte managérial qui évalue la performance acquise (les compétences) et non plus seulement le potentiel (les soft skills).
Pour éviter un jugement subjectif, le manager doit s'équiper d'outils objectifs :
l'outil central : la « skills matrix » (matrice de compétences) est l'outil le plus efficace pour cartographier la performance des talents en début de carrière.
le processus : la matrice est co-remplie par le manager et l'alternant. Elle liste les compétences clés du poste (techniques et transverses) et évalue le niveau de maîtrise (ex: de 1-novice à 5-expert).
le résultat : la matrice identifie visuellement les « skill gaps » (écarts de compétences). Elle transforme une discussion subjective (« je pense que tu as bien progressé ») en une analyse factuelle (« sur la compétence X, l'attendu du CDI est 3, ton niveau est 2. Voici le plan pour combler l'écart. »).
les 3 axes de la matrice :
le « savoir-faire » (technique) : maîtrise des outils, qualité des livrables, gestion des missions.
le « savoir-être » (transverse) : collaboration, communication, feedback, proactivité.
le « savoir-devenir » (potentiel) : capacité d'analyse, alignement culturel, motivation.
4. La projection de carrière : l'antidote à la fuite des talents
La conversion d'un alternant en CDI est une victoire tactique. Assurer sa rétention à long terme est une victoire stratégique. L'erreur la plus coûteuse est de supposer que la signature du CDI est une fin en soi. Pour la génération Z, c'est le début, et sans perspectives claires, ce début est aussi une fin.
Les études sur les jeunes diplômés sont sans appel : le manque de perspectives d'évolution est une source majeure de démotivation, juste après le salaire. Cette frustration se traduit par une fuite rapide des talents, beaucoup quittant leur premier emploi pour trouver de meilleures opportunités de croissance. L'échec stratégique n'est pas la non-conversion ; c'est la conversion sans projection. L'entreprise qui commet cette erreur devient, de fait, un centre de formation de luxe pour ses propres concurrents.
« La façon la plus simple de pourvoir un poste est de garder la personne qui l'occupe. » Harvard Business School, « Building from the Bottom Up »
5. Le « fil d'or » : connecter l'évaluation à la projection
Pour concrétiser cette projection de carrière, les concepts doivent être traduits en outils managériaux. L'alternant est la première brique de votre « talent pipeline ». Pour qu'il reste dans ce pipeline après son embauche, il doit voir le chemin. C'est le rôle du « job leveling matrix » (matrice de niveaux de poste). Cet outil, différent de la skills matrix, ne cartographie pas les compétences, mais les niveaux de poste et les critères de passage de l'un à l'autre.
C'est ici que s'opère le déroulé d'un talent management réussi, en connectant toutes les étapes :
bilan (partie 3) : la skills matrix est utilisée pour évaluer l'alternant. Elle identifie objectivement ses « skill gaps » par rapport au poste CDI « niveau 1 ».
projection (partie 5) : le job leveling matrix est présenté à l'alternant. Il lui montre visuellement qu'après le « niveau 1 », il existe un « niveau 2 » (ex: développeur confirmé).
action (le plan) : le plan de développement professionnel de la première année de CDI est co-construit. Son objectif est simple : combler les « gaps » identifiés à l'étape 1, afin d'acquérir les compétences requises pour atteindre le « niveau 2 » défini à l'étape 2.
L'entreprise ne dit pas « on verra dans deux ans », mais « bienvenue en CDI. Voici le plan pour que tu atteignes le niveau supérieur ». C'est la logique au cœur des « graduate programs » à succès (chez AXA , Orange , ou Carrefour ) appliquée à l'échelle de chaque manager.
6. La proposition de valeur : valoriser le talent « dé-risqué »
La phase finale est la négociation de l'offre. Une évaluation objective (partie 3) et un plan de carrière solide (partie 5) peuvent être réduits à néant par une proposition salariale perçue comme injuste. L'entreprise doit aborder cette étape non pas comme une négociation avec un débutant, mais comme la valorisation d'un talent confirmé.
L'alternant n'est pas un débutant. Il a été coaché pour valoriser son expérience et arrive à la négociation avec des réussites concrètes et une connaissance du marché. L'entreprise qui propose une offre « basse » en pensant que le candidat « doit encore faire ses preuves » commet une erreur. L'alternant a déjà fait ses preuves pendant un à trois ans. L'entreprise n’engage pas un potentiel », elle sécurise un talent qu’elle a fait grandir selon ses besoins.
7. L'offre complète : ce qui permet de garder votre talent
La génération Z ne reste pas pour un salaire seul. L'offre de conversion doit être un « package » complet, une « employee value proposition » (EVP) qui adresse les deux frustrations majeures identifiées par l'APEC:
la juste rémunération (partie 6) : elle sécurise le présent.
le plan de développement professionnel (partie 5) : il sécurise l'avenir.
L'offre doit aussi inclure les éléments de culture d'entreprise : la flexibilité, le télétravail et l'alignement sur les valeurs. Proposer le salaire sans perspectives de carrière est une invitation à la rupture du contrat à court ou moyen terme.
Comment passer à l'action : 4 étapes clés
changer de mentalité : arrêtez de voir la conversion comme un coût. C'est une économie massive sur le sourcing et une élimination du risque d'embauche.
objectiver l'évaluation : implémentez une « skills matrix » pour baser vos décisions sur des données factuelles, et non sur l'intuition.
bâtir des parcours : créez une « job leveling matrix » simple. Montrez aux talents qu'il y a un « après » pour contrer la frustration n°1 des jeunes diplômés.
benchmarker l'offre : utilisez des outils externes pour valoriser l'expérience acquise, et non l'ancien statut d'alternant.
Conclusion : de la gestion des coûts à la gestion du capital humain
La conversion d'un alternant en CDI n'est pas un événement administratif de fin de contrat. C'est le point d'entrée stratégique d'une gestion proactive du « talent pipeline » et la réponse la plus efficace à la pénurie de talents.
Pour les directeurs des ressources humaines, la maîtrise de ce processus fait toute la différence. En s'appuyant sur un ROI clair, une évaluation objective et des parcours de carrière, la fonction RH passe d'un rôle de gestionnaire à un rôle de partenaire stratégique qui soutient activement les talents de demain.
Pour vous, recruteurs et managers :
Notre plateforme vous aide à identifier les profils d'alternants qui matchent avec vos besoins de compétences à long terme.
